Cada año, los consultores de gestión de Estados Unidos reciben más de 2.000 millones de dólares por sus servicios. Gran parte de este dinero se destina a pagar datos poco prácticos y recomendaciones mal aplicadas.

Para reducir este despilfarro, los clientes deben comprender mejor lo que pueden conseguir los encargos de consultoría. Para reducir este despilfarro, los clientes tienen que entender mejor lo que pueden conseguir los encargos de consultoría y pedir más para asesorar. Que a su vez deben aprender a satisfacer unas expectativas más amplias.

Una Consultaría debe informarte en todo momento

Este artículo se basa en la investigación actual sobre la consultoría eficaz, que incluye entrevistas con socios y directivos de cinco conocidas empresas. También surge de mi experiencia en la supervisión de consultores principiantes y de las numerosas conversaciones y asociaciones que he mantenido con consultores y clientes en Estados Unidos y en el extranjero. Estas experiencias me llevan a proponer una forma de aclarar los propósitos de la consultoría de gestión. Cuando existe claridad sobre los propósitos, es más probable que ambas partes manejen el proceso de contratación de forma satisfactoria.

Jararquía de propósitos para asesorar

La consultoría de gestión incluye una amplia gama de actividades, y las numerosas empresas y sus miembros suelen definir estas prácticas de forma bastante diferente. Una forma de clasificar las actividades es en función del área de especialización del profesional (como el análisis competitivo, la estrategia corporativa, la gestión de operaciones o los recursos humanos). Pero en la práctica, existen tantas diferencias dentro de estas categorías como entre ellas

asesorar

Lista de propósitos

Los propósitos de menor numeración se entienden y practican mejor y también son más solicitados por los clientes. Sin embargo, muchos consultores aspiran a una etapa más alta en la pirámide que la que alcanzan la mayoría de sus compromisos.

Los propósitos son fundamentales en una consultoría

Los propósitos 1 a 5 se consideran generalmente funciones legítimas, aunque hay cierta controversia en torno al propósito 5. Los consultores de gestión son menos propensos a abordar explícitamente los objetivos 6 a 8, y sus clientes no son tan propensos a solicitarlos. Sin embargo, las empresas líderes y sus clientes están empezando a abordar los propósitos de menor número de manera que incluyan también los otros objetivos. Los objetivos 6 a 8 se consideran mejor como subproductos de los propósitos anteriores, no como objetivos adicionales que sólo son relevantes cuando se han alcanzado los otros propósitos. Son esenciales para una consultoría eficaz, incluso si no se reconocen como objetivos explícitos cuando se inicia el compromiso.

Ascender en la pirámide hacia propósitos más ambiciosos requiere una mayor sofisticación y habilidad en los procesos de consultoría y en la gestión de la relación consultor-cliente. A veces, un profesional intenta cambiar el objetivo de un encargo aunque no sea necesario; la empresa puede haber perdido la noción de la línea que separa lo que es mejor para el cliente y lo que es mejor para el negocio del consultor. Pero los consultores de renombre hacen.

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